Kasus HSBC
Apa itu HSBC?
HSBC adalah bank lokal di dunia.
Berkantor pusat di London, HSBC adalah salah satu institusi perbankan dan layanan keuangan terbesar organisasi di dunia. jaringan internasional HSBC terdiri dari sekitar 8.000 kantor di 87 negara dan teritori di Eropa, kawasan Asia-Pasifik, Amerika, Timur Tengah dan Afrika.
Dengan listing di London, Hong Kong, New York, Paris dan Bermuda bursa efek, saham di HSBC Holdings plc dimiliki oleh sekitar 220.000 pemegang saham di 124 negara dan wilayah. Saham tersebut diperdagangkan di Bursa Saham New York dalam bentuk American Depositary Receipts.
HSBC menyediakan layanan yang komprehensif keuangan untuk sekitar 100 juta pelanggan melalui empat kelompok pelanggan dan bisnis global: Jasa Keuangan Pribadi (termasuk pembiayaan konsumen), Commercial Banking, Global Banking dan Pasar, dan Private Banking.
Nilai kelompok dan Prinsip Bisnis
Nilai Grup dan Prinsip Bisnis
Karakter HSBC perusahaan mendefinisikan nilai-nilai dan prinsip-prinsip yang melekat dalam semua kegiatan kita sehari-hari.
Sejarah Grup
Grup HSBC memiliki silsilah internasional yang unik. Banyak perusahaan utama yang dibuka untuk bisnis lebih dari satu abad lalu dan mereka memiliki sejarah yang kaya akan keragaman dan prestasi. Grup HSBC adalah nama setelah anggota pendiri, The Hongkong dan Shanghai Banking Corporation Limited, yang didirikan pada tahun 1865 untuk membiayai pertumbuhan perdagangan antara Cina dan Eropa.
Perkembangan Bank
HSBC (asal singkatan yaitu “Hongkong dan Shanghai Banking Corporation”) didirikan di British bekas koloni Hong Kong (Maret 1865) dan Shanghai (satu bulan kemudian) oleh Scotsman Sir Thomas Sutherland (1834-1922). HSBC Holdings plc didirikan pada tahun 1990 menjadi perusahaan induk ke The Hongkong dan Shanghai Banking Corporation dalam persiapan untuk pembelian dari Midland Bank di Britania Raya dan restrukturisasi domisili kepemilikan untuk transfer akan datang kedaulatan Hong Kong ke Cina. HSBC Holdings akuisisi Midland Bank memberikan HSBC Grup kehadiran pasar besar di Inggris yang selesai pada tahun 1992. Sebagai bagian dari kondisi pengambilalihan untuk pembelian Midland Bank, HSBC Holdings plc diminta untuk merelokasi markas dunia dari Hong Kong ke London pada tahun 1993.
Mayor akuisisi di Amerika Selatan dimulai dengan pembelian Banco Bamerindus Brasil sebesar $ 1 miliar Maret 1997 dan akuisisi Roberts SA de Inversiones Argentina sebesar $ 600 bulan Mei 1997.
Pada bulan Mei 1999 HSBC memulai akuisisi utama di Amerika Serikat dengan pembelian Republik Nasional Bank of New York untuk $ 10.3bn.
Ekspansi ke Benua Eropa terjadi pada bulan April 2000 dengan akuisisi Crédit Commercial de France, sebuah bank Perancis besar untuk £ 6.6bn.
Pada bulan Juli 2001 HSBC membeli Demirbank, bank Turki bangkrut. Kemudian pada bulan Agustus 2002 HSBC mengakuisisi Grupo Financiero Bital, SA de CV, bank ketiga terbesar Meksiko ritel sebesar $ 1,1 miliar.
Markas baru HSBC Holdings pada 8 Canada Square, London resmi dibuka pada bulan April 2003.
Kemudian pada bulan September 2003 HSBC membeli Polski Kredyt Bank SA Polandia untuk $ 7.8m.
Pada bulan Juni 2004 HSBC diperluas ke Cina membeli 19,9% Bank Komunikasi Shanghai.
Di Inggris HSBC mengakuisisi Marks & Spencer Jasa Keuangan Retail Holdings Ltd untuk £ 763m pada bulan Desember 2004.
Akuisisi pada tahun 2005 termasuk Metris Inc, sebuah penerbit kartu kredit AS sebesar $ 1,6 miliar pada bulan Agustus dan 70,1% dari Dar Es Salaam Investment Bank of Iraq pada bulan Oktober.
Pada bulan April 2006 HSBC membeli 90 cabang di Argentina Banca Nazionale del Lavoro sebesar $ 155m.
Pada bulan Desember 2007 HSBC mengakuisisi Bank Cina di Taiwan.
Pada bulan Mei 2008 HSBC mengakuisisi IL & FS Investasi, sebuah perusahaan pialang India ritel.
125 Tahun HSBC Di Indonesia
Sebagai perintis perbankan modern di berbagai daerah di Asia, HSBC telah mencatat jarah yang cukup panjang di Indonesia, dimana selama lebih dari 123 tahun HSBC telah melayani nasabah yang ingin mengembangkan peluang perdagangan dan investasi. HSBC (sebelumnya dikenal sebagai The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited) membuka kantornya yang pertama di Indonesia di Jakarta (saat itu bernama Batavia) pada tahun 1884 untuk melayani perdagangan komoditi gula yang sangat penting. Dengan berkembangnya kegiatan usaha, pada tahun 1896 HSBC membuka kantor cabang di Surabaya, kota kedua terbesar di Indonesia yang juga merupakan pelabuhan penting dalam perdagangan gula. Catatan sejarah menunjukkan bahwa sejak sekitar tahun 1878, HSBC telah membuka perwakilan di Semarang, yang merupakan pelabuhan penting ke tiga di Jawa, yang baru dikembangkan menjadi kantor cabang penuh pada tahun 1994. Kegiatan usaha terus berkembang sampai saat terjadinya Perang Dunia Kedua, dimana Bank terpaksa menghentikan kegiatannya di Indonesia, dan pertengahan tahun 1960-an, ketahanan HSBC benar-benar diuji. Setelah berusaha membuka kembali kegiatannya di Indonesia setelah Perang Dunia Kedua dan begitu pula setelah penutupan usahanya pada pertengahan tahun 1960-an, Bank mendapat ijin perbankan baru pada tahun 1968 dimana Bank menjadi semakin kokoh sejak saat itu dan mempertahankan posisinya sebagai salah satu bank asing terbesar yang beroperasi di Indonesia.
Saat ini HSBC Indonesia menawarkan layanan perbankan dan keuangan dengan jangkauan yang luas yang disesuaikan untuk memenuhi berbagai kebutuhan, dari apa yang dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan multinasional hingga usaha-usaha setempat dan kebutuhan-kebutuhan perorangan bagi masyarakat Indonesia, seperti layanan perbankan perseorangan, korporasi, perbankan komersial (commercial banking), perbankan institusional (institutional banking), treasury capital & markets, serta perbankan syariah (amanah syariah banking). Pada awal 2009, HSBC telah melayani nasabahnya melalui 113 kantor yang tersebar di 10 kota di Indonesia: Jakarta, Surabaya, Medan, Bandung, Semarang, Solo, Batam, Bogor, Tangerang dan Depok. Hal ini termasuk kantor cabang, HSBC Premier Centre, kantor cabang HSBC Amanah, Express Banking Centres.
Menumbuhkan budaya pengetahuan
Menggunakan pengalaman berasal dari pekerjaannya sebagai seorang praktisi KM dalam HSBC, Steve Ellis menguraikan masalah taktis dan operasional utama yang dihadapi ketika memperkenalkan manajemen pengetahuan dalam tradisional, sering organisasi sangat hirarkis.
Seperti organisasi banyak, HSBC telah selalu berhasil pengetahuan, hal itu tidak disebut begitu. Namun, mampu memanfaatkan kemampuan teknologi sekarang tersedia untuk menangkap, mengembangkan dan berbagi pengetahuan secara global hanya setengah (mungkin hanya seperempat) dari masalah. Lingkungan yang efektif dan cerdas bekerja di baru ‘pengetahuan diaktifkan adalah sebagai banyak tentang pola pikir karyawan dan manajer mereka karena perangkat lunak tentang yang menawarkan kerja kolaboratif state-of-the-art. KM belum menemukan banyak keberhasilan di infiltrasi dunia digigit keras-jasa keuangan, sedangkan bottom-line pembenaran untuk setiap inisiatif bisnis harus clear.1 Inilah mengapa bekerja KM di organisasi-organisasi tersebut masih bisa disebut perintis meskipun prinsip tidak lagi baru.
Pengetahuan-manajemen lagi praktisi sebagian besar tidak dapat membuktikan hubungan yang jelas antara KM efektif dan peningkatan kinerja, semakin besar bahaya bahwa hal itu akan melemparkan ke dalam ember ‘iseng kemarin’ di samping, manajemen dengan berkeliaran di sekitar, bisnis proses rekayasa ulang, total kualitas manajemen, investor pada orang dan organisasi belajar.
Pada tahun 2002, HSBC menciptakan KM unit spesialis kecil yang terletak dalam fungsi sumber daya baru re-organisasi manusia. Ingat, HSBC adalah raksasa sejati di dunia jasa keuangan menduduki nomor dua tempat setelah Citigroup, mempekerjakan lebih dari 250.000 orang di 80 negara, dengan tradisi besar dan sangat berhasil sejak lebih dari 150 tahun.
Tidak seperti beberapa ‘hebat’ mengakui KM, (BP dan Buckman Laboratories, misalnya), HSBC bukan merupakan organisasi dalam krisis mencari untuk KM untuk menggali keluar dari lubang. Pengetahuan manajemen yang mengirimkan lebih sulit di HSBC: ia harus memperbaiki mesin yang sudah berfungsi dengan sangat baik yang disampaikan $ 6 milyar laba sebelum pajak pada hitungan terakhir. Setiap perusahaan ukuran dan kekuatan HSBC tetap akan memiliki potensi besar untuk memanfaatkan kebijaksanaan kolektif dan kemampuan tenaga kerja global, suatu daerah di mana KM harus memiliki kontribusi yang besar.
Satu tahun di jalan dan unit KM tidak lebih, korban organisasi-ulang lebih lanjut. Ini bukan untuk mengatakan bahwa organisasi telah berhenti bekerja pada manajemen pengetahuan atau bahwa kebutuhan untuk kegiatan yang berhubungan dengan meningkatkan pengetahuan telah berlalu. Kebutuhan untuk secara efektif terhubung mereka yang bermasalah kepada mereka dengan solusi berlanjut, tetapi strategi mengemudi KM melalui unit otonom sudah mati.
Keberhasilan yang dicapai dalam waktu singkat bahwa unit manajemen pengetahuan sepenuhnya dan berjalan termasuk pengenalan dan pengembangan suatu direktori-e kelompok-lebar, merintis pengenalan alat keahlian-lokasi elektronik. Kami juga melakukan audit pengetahuan pertama kalinya, dan memperkenalkan berbagai proyek akuisisi pengetahuan untuk meminimalkan risiko usaha dan menangkap keahlian. Semua yang menyebabkan secara signifikan meningkatkan profil masalah KM.
Proses pengetahuan audit yang diadopsi adalah wawancara berbasis dan melibatkan pemetaan pengetahuan hati-hati dan selanjutnya penebangan kesenjangan pengetahuan kunci dalam unit bisnis tertentu, dari mana pengembangan diprioritaskan dan program pemulihan telah dibuat. Rahasia sukses yang sebenarnya terletak pada integrasi pendekatan KM dan proses dengan kebutuhan bisnis yang terlalu dingin. Sebagai akibatnya proyek ini tidak memerlukan kampanye yang panjang untuk mendapatkan dukungan, melainkan hanya harus dilakukan.
Pengetahuan-akuisisi proyek (Kaps) terus digunakan untuk men-download secara efektif pengalaman dan kebijaksanaan dari ‘kepala tua’ sebelum mereka meninggalkan bisnis, dalam format database diakses sehingga memori organisasi kami tetap berjalan dan segar. Saya telah tersesat sedikit menjadi pengetahuan manajemen ‘konsultasi berbicara’ di sini dan ini benar-benar harus dihindari. Saya percaya bahwa keberhasilan Kaps turun untuk satu hal: keinginan bahwa orang-orang – khususnya, akan muncul, tangan tua yang bijak – harus menceritakan kisah mereka. Dalam sebuah organisasi seluas HSBC, tindakan yang sangat meminta orang senior untuk ‘download’ pada nugget belajar mereka telah mengambil selama karir mereka sering beredar membuat mereka merasa dihargai. Dan jika itu belum cukup, itu benar-benar dapat membantu mereka yang tertinggal di dalam organisasi untuk belajar lebih cepat.
Pada sisi negatif, unit tidak dapat menerjemahkan array berkilau KM alat dan teknik ke dalam konsep cukup baik mengerti bahwa budaya konservatif (walaupun beberapa mungkin mengatakan terang-terangan sinis) dari sebuah organisasi tradisional bisa dipahami. Secara khusus, upaya untuk menanamkan kebutuhan untuk pengukuran intelektual-modal dan pelaporan jatuh di telinga tuli, dengan eksekutif paling percaya mereka sudah cukup untuk mengukur sudah. Selain itu, tekanan yang dirasakan di sebagian besar organisasi komersial untuk menyerahkan atau mencapai hasil yang menguntungkan kuartal ini, tidak dalam waktu tiga tahun, merupakan hambatan nyata untuk proyek-proyek berskala besar KM dimana waktu kehamilan biasanya dapat tiga sampai lima tahun.
Pembatasan untuk organisasi besar
Ada berbagai macam membatasi faktor yang harus ditangani oleh praktisi KM perintis, disini saya akan detail yang yang benar-benar menghambat saya.
Masalah pertama sering mengelilingi tingkat kecurigaan yang tinggi dan bahkan kurangnya pemahaman tentang bagian dari manajer senior non-KM-melek. Setiap fungsi pengetahuan manajemen baru akan menghabiskan sebagian besar energi dalam tahap awal menjelaskan apa itu dan tidak sebelum dapat naik dan melakukannya. Kami menerbitkan sebuah brosur KM internal untuk mendapatkan sekitar masalah ini, yang merupakan kesuksesan besar dalam meningkatkan kesadaran. Bersiaplah dengan jawaban atas pertanyaan khas berikut dari mereka yang belum tahu dalam praktek-praktek KM:
• Bukankah KM hanya tentang melakukan hal yang sama seperti biasa, tetapi lebih baik?
• KM adalah semua sangat baik, tapi apakah itu anggaran yang keluar dari?
• Pengetahuan manajemen tampaknya berarti melakukan pekerjaan lebih, di mana kita akan
• untuk mendapatkan sumber daya untuk menangani beban kerja tambahan?
• Apa saja tabungan dijamin dalam setara karyawan penuh-waktu Anda dapat memberikan jika kita menerapkan KM di departemen ini?
Yang pembatas kedua adalah perspektif jangka pendek yang saat ini menyebar banyak organisasi komersial. Ini berarti bahwa investasi besar dalam program KM gagal untuk melewati gerbang awal karena mereka tidak memenuhi kriteria yang mengharuskan mereka untuk menunjukkan laba positif pada investasi dalam satu tahun (palsu namun dihitung).
Hambatan khas dan semua mencakup final untuk KM dalam organisasi besar adalah ‘C besar’: budaya. Dalam organisasi tradisional – jasa keuangan khususnya – budaya umum kepatuhan pada hirarki mapan dan sangat dihormati dan prosedur mendominasi. Di sinilah dimana potensi hasil praktek KM yang baik pada dasarnya dapat berbenturan dengan lingkungan di mana mereka mencoba untuk beroperasi. manajemen pengetahuan yang baik harus melepaskan pengetahuan dan kemampuan untuk membuat keputusan berdasarkan hal itu. Dalam organisasi tradisional, kekuasaan untuk bertindak dibatasi kepada mereka yang dianggap telah mendapatkan itu, sering mereka yang dikenal sebagai ‘aman sepasang tangan’. Michael Lewis memberikan beberapa contoh yang jelas tentang bagaimana usia internet telah membuat ahli virtual siapa saja yang ingin menawarkan diri ke market.2 Jika situasi ini diterjemahkan ke dalam hirarki organisasi didominasi, manajemen pengetahuan dengan cepat dapat menjadi kanker – saya suka pikir jinak satu – yang menggerogoti didirikan, sering sulit memenangkan posisi kekuasaan.
Jika Anda berpikir tentang hal itu, mengapa orang-orang dalam posisi kekuasaan, yang cukup cerdik untuk melihat manajemen pengetahuan sebagai ancaman terhadap posisi mereka, yang pernah secara aktif mendukung pengembangan perusahaan? Tentunya akan lebih baik untuk menjaga pengetahuan dari mana mereka memperoleh kekuatan yang signifikan pada diri mereka sendiri dan menghancurkan setiap upaya oleh rekan-rekan mereka untuk berbagi. Dalam jenis budaya KM akan menemukan makanan sedikit.
Pengetahuan budaya ramah
Nomor satu fitur dari sebuah organisasi KM-ramah harus percaya. Jika saya tidak percaya, aku tidak akan membagi pengetahuan saya dengan Anda, dan saya pasti tidak akan bertindak berdasarkan pengetahuan yang Anda berbagi dengan saya. Dalam budaya di mana rasa takut menyebar dan kambing hitam ditemukan untuk masing-masing dan setiap kegagalan, kemungkinan untuk menyusun log pelajaran atau berbagi mendorong praktek yang baik adalah tipis.
Bergandengan tangan dengan kepercayaan adalah kesediaan untuk meminta bantuan. Kami menemukan pasokan baik dari orang yang bersedia untuk membantu menjawab pertanyaan, tapi kurangnya kemauan untuk mengajukan pertanyaan yang benar-benar akan menghemat waktu yang sulit-ditekan nyata eksekutif dan usaha. Sekali lagi, budaya harus mendukung orang yang bersedia untuk mengakui kegagalan dan meminta bantuan ketika mereka membutuhkannya.
Sebuah indikasi nyata dari sebuah budaya KM-ramah adalah ketika reward SDM terikat ke dalam kegiatan pengetahuan manajemen, misalnya berbagi dan membangun pengetahuan. Hal ini terjadi dalam beberapa konsultan tapi itu adalah satu-satunya tempat saya telah mengalaminya. Dalam organisasi tradisional Anda lebih mungkin untuk diberi imbalan (tidak langsung) untuk menjaga pengetahuan kunci untuk diri sendiri. Karakter terakhir budaya pengetahuan-friendly adalah satu di mana perubahan dan tidak kontinuitas diterima sebagai praktik pengoperasian normal. Bagi saya, manajemen pengetahuan benar-benar efektif bukan hanya tentang berbagi pengetahuan, hal ini juga akan bisa melakukan tugas dengan cara yang berbeda sebagai akibat dari pengetahuan bersama. Budaya organisasi yang menyambut perubahan dan inovasi sangat penting.
Mencapai keramahan pengetahuan
Tidak ada langkah mudah di sini, tapi ada beberapa hal yang telah membantu saya meliputi:
• Secure tingkat papan sponsor untuk beberapa proyek KM;
• ‘Hard kawat’ pengetahuan perilaku ke dalam proses baru;
• Lihatlah perusahaan-perusahaan yang dianggap pengetahuan manajemen pemimpin dalam industri Anda dan menyalinnya;
• Lihatlah perusahaan yang merupakan pemimpin dalam KM di industri lain dan menyalinnya;
• Ambil semua headline untuk sukses KM, bahkan ketika Anda tidak langsung
• bertanggung jawab – orang senang dikaitkan dengan filsafat menang;
• Dapatkan departemen sumber daya manusia-on board untuk menawarkan beberapa imbalan KM berbasis.
Faktor penting keberhasilan KM
Jika Anda tidak dapat mengubah budaya dan Anda telah mengidentifikasi beberapa ciri KM-ramah, Anda perlu untuk mengamankan kesenangan tingkat senior – dan jangan khawatir jika mereka tidak mengerti. Akan ada hari-hari ketika Anda ingin Anda mengambil diperbantukan bahwa untuk pemasaran. Jangan menunda, jika Anda percaya pada KM, kau tahu itu akan bekerja.
Jangan khawatir menetapkan target diri sendiri untuk manajemen pengetahuan, (tidak ada yang benar peduli berapa banyak hits intranet Anda mendapatkan), sasaran usaha yang berhubungan dengan set yang disepakati di depan dengan sponsor proyek.
Ketika Anda menjelaskan apa yang Anda lakukan, karena Anda pasti akan harus melakukan, menggunakan kata-kata dibentuk dari kosakata perusahaan. ‘Manajemen bersama’ Kami biasa yang merupakan salah satu dari istilah-istilah Ketua untuk kerangka komunikasi beberapa KM kami. Dengan cara ini Anda dapat secara efektif ‘menyamar’ KM. Namun, keseimbangan hal-hal ‘langit biru’ Anda dengan kacang nyata dan isu-isu baut bahwa orang dapat berhubungan dengan.
Jangan tertipu dengan teknologi, beberapa KM terbaik yang saya telah melihat dan dicapai adalah teknologi berbasis tidak, itu adalah perilaku didasarkan. Teknologi bisa membuat terlihat seksi dan memberikan skalabilitas tapi itu semua tentang orang-orang setelah semua.
Sumber:
http://www.ikmagazine.com/xq/asp/sid.0/articleid.24C66361-214D-4390-9365-6CBFBB8FAE58/eTitle.Cultivating_a_knowledge_culture_at_HSBC/qx/display.htm
http://en.wikipedia.org/wiki/Hsbc
